Cómo definir los valores de una empresa (y que no queden en un póster)

Casi todas las empresas tienen valores escritos. Integridad, excelencia, trabajo en equipo, innovación, pasión por el cliente. Están en la pared, en el onboarding y en la home.

Guiso, Sapienza y Zingales estudiaron exactamente esto y publicaron el resultado en el Journal of Financial Economics. Los valores que una empresa proclama no se relacionan con su desempeño. Lo que sí se relaciona es si los empleados perciben que la conducción actúa con integridad.

O sea que la lista no vale nada por sí sola. Vale lo que la gente ve que pasa cuando esa lista choca con una decisión difícil.

Por qué la lista genérica no discrimina nada

Hay una prueba de una línea para saber si un valor está bien elegido. Pregúntate si alguna empresa seria declararía lo contrario.

Nadie pone “mediocridad” o “falta de integridad” en la pared. Si el opuesto de tu valor es absurdo, ese valor no separa a tu empresa de ninguna otra, y no ayuda a decidir nada. Es una condición de entrada al mercado, no una característica de tu cultura.

Los valores que sí sirven tienen un opuesto que otra empresa podría elegir con orgullo. “Decisiones rápidas con información incompleta” tiene un opuesto legítimo, que es “decidimos cuando tenemos el dato”. Las dos son culturas viables. Elegir una tiene consecuencias.

El otro dato incómodo

Graham, Harvey, Popadak y Rajgopal encuestaron a ejecutivos de 1.348 empresas norteamericanas. El 92% dijo que mejorar su cultura aumentaría el valor de la compañía. Solo el 16% dijo que su cultura estaba donde debería estar.

Ese hueco no se cierra escribiendo una lista mejor. La distancia entre lo declarado y lo vivido es el problema, y el ejercicio de definición mal hecho la agranda: agrega una promesa nueva que la organización tampoco cumple.

Cómo se encuentran los valores reales

Los valores de una empresa ya existen. No se eligen, se descubren, y están escritos en las decisiones que ya se tomaron.

Empieza por las decisiones caras. Reúne al equipo de conducción y pídeles tres casos concretos. Una vez que rechazaron un negocio rentable. Una vez que desvincularon a alguien que rendía bien. Una vez que eligieron el camino lento. En esas tres historias está la cultura real.

Sigue por la gente que se fue. ¿A quién echaste de menos y a quién no? Las dos listas dicen qué premia la empresa de verdad.

Termina con la pregunta del ascenso. ¿Quién fue el último ascendido, y qué hizo para que pasara? La respuesta es el manual de comportamiento efectivo de tu organización, lo diga la pared o no.

Un valor que sale de este ejercicio tiene una historia atrás. Uno que sale de una lluvia de ideas tiene un adjetivo.

La regla del costo

Un valor que nunca te costó nada no es un valor. Es una preferencia.

Por cada uno de los que escribas, tiene que existir una respuesta a esta pregunta: ¿qué estamos dispuestos a resignar por sostener esto? Si no hay nada, sácalo de la lista. La gente lo detecta igual, y cada valor sin costo baja la credibilidad de los que sí lo tienen.

Cómo se escribe uno que se puede usar

Tres partes, y las tres son necesarias.

El nombre, corto. Dos o tres palabras. Si necesita una oración para nombrarse, todavía no está definido.

Qué se ve cuando alguien lo vive. Dos o tres comportamientos observables. No estados internos. “Escribe la decisión y a quién afecta antes de la reunión” es observable. “Es transparente” no.

Qué se ve cuando alguien no lo vive. Esta es la parte que casi nadie escribe y la que hace útil al valor. Sin el lado negativo, cada manager arma su propia interpretación.

Cuatro o cinco valores es el máximo. Con ocho, nadie los recuerda y ninguno ordena una discusión.

Dónde se conectan para que existan

Un valor sin consecuencias es decoración. Se enchufa en cuatro lugares.

Selección. Qué preguntas de la entrevista corresponden a cada valor, y qué respuesta muestra que la persona ya se comporta así.

Evaluación de desempeño. Los valores como una dimensión aparte de los resultados. Alguien que llega al número pasando por encima de todos es una decisión de management, no un caso ambiguo. Los métodos están en evaluación de desempeño.

Ascensos. Es el lugar donde la organización habla más fuerte. Un ascenso que contradice un valor lo borra más rápido de lo que cualquier comunicado lo instala.

Desvinculaciones. El caso difícil de siempre. La persona que rinde y no encaja pone a prueba la lista entera.

Valores no es homogeneidad

El riesgo del ejercicio es convertirlo en un filtro de gente parecida. Los valores describen cómo se decide y qué se premia. No describen personalidad, estilo ni origen.

Un equipo puede compartir el valor “decidimos rápido con información incompleta” y estar formado por personas muy distintas en cómo procesan esa velocidad. Esa diferencia es la que hace que el equipo funcione, y el argumento está en equipos complementarios.

Confundir valores con clima es otro error frecuente, y tiene su propio artículo en clima laboral vs cultura organizacional.

Cómo lo trabajamos en Talen.to

El value-set no lo escribe una agencia. Sale de un instrumento que responden los líderes del equipo, y que compara lo que cada uno dice que la empresa premia con lo que dicen los demás. Las coincidencias son el value-set vivido. Los desacuerdos son la parte interesante, porque muestran dónde la conducción no está alineada y el resto de la organización ya lo notó.

Ese value-set después entra al motor. Cada candidato se compara contra los valores reales de la empresa, además del perfil del rol y de OCEAN+. El criterio queda escrito y se puede discutir.

Si quieres empezar por lo más barato, junta a tu equipo de conducción una hora y sal con tres historias de decisiones caras. Los valores de tu empresa están ahí adentro.